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TOPコラムSaaSスタートアップのプライシング戦略｜シード・アーリー・ミドル・レイター【段階別】

SaaSスタートアップのプライシング戦略｜シード・アーリー・ミドル・レイター【段階別】

2021/04/09 (更新日：2022/03/15)

これだけサイエンスがされているSaaSの中でもプライシングはアートの要素が多く、確立された方法論がないため、色んな起業家とディスカッションしてて多くの方が頭を悩ませることが多いと感じる。

今回はシード・アーリー、ミドル、レイターと段階ごとにどのようにプライシングに取り組むべきかという実践的な内容をまとめてみた。

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見過ごされがちなSaaSのプライシングの重要性

SaaSビジネスに関する国内外の情報を探すと、The Modelなどの顧客獲得やリテンション関連のものが多い。実際、SaaSのグロースに関するネット上の記事量は次のとおりだ。

①新規獲得 >> ③リテンション > ②プライシング

グロースに関するブログ投稿数

しかしそれぞれ1％改善した際の収益へのインパクトを見ると、次のような順番になる。

②プライシング > ③リテンション > ①新規獲得

価格設定によるマネタイズを1％向上させると利益率は12％も改善する。これはリテンションの約2倍、顧客獲得の約4倍の利益率改善効果があるという数字だ。
（プライシングは顧客獲得、リテンションの両方に利く要素なのである意味自然かもしれない）

また、ユニットエコノミクス（LTV / CAC）への影響を見ると、特に価格改定を行わない企業は1.68、毎年レビューする企業は3.23、常に最適化に取り組む企業は11.09と大きな差が生まれることから、プライシングの重要性は明白である。（注：ARR$5M以上の米国SaaS企業を対象とした調査）

最も一般的なプライシングモデルは？

SaaSには様々なプライシングモデルがあるが、Pacific Crestの調査によると、最も使われているのは席数/ユーザー数ベースで、約1/3を占める。使用量、機能、従業員数などがその後に続く。

席数ベースの課金は、人数が増えるほどそのプロダクトの提供価値が上がるCRM（Salesforce）やコラボ（Slack）、ヘルプデスク（Zendesk）のソフトウェアなどに合う。

また、分かりやすく予算が立てやすいため、多くのSaaS企業で使用されている。一方で、プロダクトの提供価値に結びついていないと顧客がアップセルせず、チャーンが高くなるケースも多い。他の競合プレイヤーが席数ベースだから…という理由でプライシングモデルを作るのはダイレクトに事業の成長を妨げる可能性がある。

では、どのようにプロダクトの提供価値に合ったプライシングを見つければよいかについて以降の章で触れたい。

価値指標とは？なぜ重要なのか？

英語のプライシングに関するコンテンツを見ていると、度々出てくる企業の名前がある。

Wistiaという企業を対象とした動画ホスティングと、計測が出来るマーケティングプラットフォームを提供するSaaS企業だ。

彼らの料金ページが賞賛されている理由は、価値指標（Value Metric）というプライシングにおいて非常に重要なコンセプトを体現しているから。

価値指標とは、簡単に言うと「顧客は何に対して価値を感じて費用を支払うのか」ということだ。Wistiaの場合はホストされた動画数と動画が使う容量の2つが価値指標となっている。

価値指標の本質は自社のMRRの成長が顧客の成長に結びつくようなプライシングモデルを作れているかにある。その結びつきの有無によってチャーン低下、アップセルによるARPUの向上などユニットエコノミクスの因数に大きく影響を与える。

もしWistiaが上記のような動画数と容量ではなく、～100人＝SMBプラン、100～1000人＝Midmarket、1000人～＝Enterpriseというように、従業員数でプランが決まっていたとしよう。

その場合、例えばディズニーのような動画数が多い顧客と、GEのようなB2Bの重厚長大型で動画数が比較的少ない顧客とでは、ディズニーの方がサービスの価値を100倍以上感じるはずだが、両社ともEnterprise向けの同じ価格を払うことになり、Wistiaはその差を収益の大きさに結び付けられない。

この価値指標が何かは、事業のフェーズによって変わったりして、どのフェーズでも重要になるため、詳しく見ていく。

シード期のプライシング：初めての価格設定

シード期の企業はすでに規模の大きくなっている企業のように既存顧客のデータをもとにプライシングを行えない。プロダクトをローンチしたばかり、またはローンチできるかどうかという時期のため、価格設定に割く時間は最小限に抑えながらも、次のような複数の切り口からデータを集め、意思決定を行えると良いだろう。

1. 競合ベースのプライシング

まずは手っ取り早く業界の中でも競合となるような企業がどれくらいの価格帯でサービスを提供しているかを見よう。同業界でもターゲットの企業規模によっても契約額のレンジは違ってくるので注意したい。ボクシルのようなSaaS比較サイトを見るのは一つの良い方法でもある。

  • Pros（メリット）：競合のサイトを巡回して30分もかければ「それっぽい」プライシング戦略ができあがる。また、競合が多い領域であれば市場が健全に維持されるような価格設定になる可能性が高い。
  • Cons（デメリット）：あくまで競合の戦略を真似ているだけであって、独自の戦略は立てられていない。既存のサービスにはない提供価値があるからスタートアップは存在するのだから、自分たちのプロダクト/プライシングのポジションがあるはずなので、あくまで参考程度。
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2. コストプラス式のプライシング

製造業の世界で一般的に取り入れられているモデル。1製品にかかる変動費と固定費を計算した上で、損益分岐点を超える一定のマージンを加算する方法。

  • Pros（メリット）：コストが試算よりも大幅に増えなければ損をする可能性が低い。また、市場調査をする必要もなく、容易に計算できる。
  • Cons（デメリット）：顧客は開発費のコストに対してではなく、そのサービスの価値に対してお金を払うため、本質的な設定方法ではない。また、需要の価格弾力性を考えておらず、収益の最大化に必ずしも繋がらない。
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3. 価値ベースのプライシング（バリューベースプライシング）

プロダクトの価値を市場調査によって測り、プライシングに反映するモデル。市場調査の手法は主に2種類。

（1）インタビュー形式の定性調査（ターゲットとする顧客数が少ない場合）
（2）アンケート形式の定量調査（数が多いSMBや幅広いセグメントがターゲットになる場合）

どちらの方法でも内容は価格自体よりもニーズや何を価値と感じるのかについて焦点を当てるのがポイント。

（1）インタビュー形式の場合
1：1が基本。最初に顧客からプロダクトへのフィードバックをもらう。後半で具体的にお得（≒安い）と感じる価格と、躊躇する（≒高い）と感じる価格について聞き、当初想定していたレンジと比較してその差分が何から生まれているものなのかの分析をするのが良い。

（2）アンケート形式の場合
こちらは様々な質問内容がある。よくあるのは、たくさんのプロダクト機能を羅列して10点満点などの点数ベースで欲しい機能を答える質問があるが、基本的に人は全部必要と答えるため、どれが顧客が価値を感じる部分なのかは分からない。

代わりに以下のような「価格体系に用いる指標として最も好ましい/好ましくない機能はどれか？」という質問の方が最終的に価値指標を知ることができるだろう。

バリューベースプライシングに関する詳しい解説は、次の記事も参考にしてほしい。

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関連記事：バリューベースプライシングとは？

十分な回答数を得たところで、機能ごとに「最も好ましいと回答された回数－最も好ましくないと回答された回数」を計算し、それぞれのスコアを出すと、どの機能がないと困って、どれがなくても生きていけるのかを知ることができる。そして一番スコアが高かった項目は価値指標として使える可能性が高い。

このEメールプラットフォームの例だと「送ったEメールの本数」がトップのスコアであり、価値指標になりえる。そして「連絡先の数」が次点だが、先述のWistiaのように2つ価値指標を設けるのもいいかもしれない。

  • Pros（メリット）：競合比較やコストプラス式と違って、顧客が本当に欲しいものは何か、自社のプロダクトの価値は何かを直接聞くことができ、Willingness to pay（購買意欲）を測ることができる。
  • Cons（デメリット）：時間とリソースがかかるため、コミットメントが必要。

アーリー・ミドル期のプライシング：リデザイン

ミドル期になるとプロダクトのMVPは完成していて、誰が顧客なのかといったデータは揃ってくる。シード期に一旦置いていた価格をリ・デザインし、既存・潜在顧客がフェアと感じるプライシングを「パッケージ」として完成させる必要がある。

パッケージが正しくできれば営業チームは異なる顧客セグメントのニーズに応えられるようになり、プロダクトチームは新しい機能への投資の優先順位を付けられるようになる。

パッケージのタイプとしてはここで4種類を紹介する。

（1）All-in Bundling：全てのプランをまとめる（バンドル）するタイプ。プロダクトのラインアップの幅はあるが、それぞれの深さはそこまでない場合に有効。（例：Microsoft Office）

（2）Category Bundling：特定の顧客にとって機能性が備わっていたり、領域ごとに異なる競合がいる場合、All-in Bundlingは意味がなくなるため、カテゴリー別のプランを出すタイプ。（例：Salesforce）

（3）Use Case Bundling：プラットフォームビジネスで法人/個人、供給側/需要側といった対象ごとにプロダクトの使われ方・購買意欲が違うタイプ。（例：LinkedIn）

（4）Good / Better / Best：いわゆる松竹梅タイプ。どんなプロダクトの成熟度合いであっても幅広い潜在顧客にリーチできる。（例：Slack）
最後のGood / Better / Bestは一番ポピュラーでありながら奥が深い。それぞれの機能やサービスの価値と顧客セグメントによってその価値がどう変わるかを考える必要がある。

Simon-Kucher & Partners（プライシング分野でのリーディングカンパニーとされるコンサル会社）のマックメニューの”Leader”, “Filler”, “Bundle Killer”の例えが分かりやすい。

  • Leader：マックのセットメニューにおけるハンバーガー。大半の人が欲しがり、どのパッケージにも入っていなければならない。
  • Filler：ポテトフライやドリンク。あったらいい機能だが、アラカルトで売ると顧客は慎重に選ぶため、セットにすることによって購入率を高め、ARPUが上げられる。
  • Bundle Killer：コーヒー。バーガー＋フライ「＋コーヒー」のセットを頼む人はほぼいないだろう。必要以上のものなので、コーヒーをセットに加えることは購入意欲を削ぐ可能性が高い。しかし少数でもカフェイン不足の人がマックに来るかもしれないので、アラカルトで置いておくのがベスト。

Leader / Filler / Bundle Killer のカテゴリー分けを顧客セグメントごとに整理しておくのはとても重要。特にSMB、Midmarket、Enterpriseの企業を対象とするサービスは特にそうだ。SSOやインテグレーション機能、高度なセキュリティ機能は大企業の全社導入には必須かもしれないが、基本的な機能で十分な零細企業にとってはBundle Killerになりえる。

初期は限られたセグメントを対象にしているとシンプルで良かった価格設定も、裾野が広がってくる段階になるとこうしたパッケージの見せ方を気を付ける必要があるだろう。

レイター期のプライシング：最適化

レイターステージまでくると、プロダクトラインは拡大していて、より広い顧客ベースにサービスを提供しており、事業としての複雑性は増している。その複雑さを適切に整理し、オンライン上での顧客への見せ方をどうするかによってレイターになっても成長速度を上げることが可能になる。

パッケージと価格プランのデザインの最適化のために心がけるべきことやテクニックをここでは紹介する。

料金ページを常にアップデートし続ける

先述したWistiaの料金ページは常に変わり続けている。実はこちらのメニューは2年以上前のもので、動画数と容量を価値指標にしていて、プランも6つあった。

直近のプランは3つにまとめられており、価値指標も容量はなくなって動画数のみになっている。このような継続的な改善はマーケやセールスだけでなく、プライシングでも非常に重要な要素。

価格プランごとのペルソナを設定する

上記のように価値指標の数を減らしたり、逆に増やしたりする判断はどのように行えばいいのか？一つは、ペルソナごとに価値指標を考えることだ。

例えばCFOと営業マネージャーという複数のペルソナが考えられる場合、それぞれ何を価値を感じるのか？CFOは複雑な業務をなるべくユーザーの手が入らなくとも遂行できるのが理想であるなら、トランザクション数が価値指標になる。

一方で、営業マネージャーはチームのメンバーが上げる見積もりの標準化と効率化がしたいならば、ユーザー数が適しているだろう。

このようにペルソナごとの価値指標が異なると分かれば増やしたり、実は同じだった・複雑になってユーザーにとって分かりにくくなったと感じたら減らすというPPF（＝プライシング・ペルソナ・フィット）を重ねていくことになる。

不安感を取り除く

料金ページは購入者を説得する難しい課題を与えられている、ある意味トップパフォーマーの営業人材のようなものだ。説得材料を少しでも与えるために既存顧客の熱量を可視化するのは一つの手。SlackはWall of Loveというユーザーのツイート集が価格プランの下に流れるという見せ方をしている。

こうした「購入」や「営業担当者に問い合わせる」のボタンを押すのをためらう人の不安感を取り除くUIを考えるのもいいかもしれない。

行動心理学の知見を活かす

この段階までくると、アンカリング効果やおとりプラン、イチキュッパ効果などの心理テクニックを使うのもありだろう。

最後に：プライシング担当/チームは必要？

事業が大きくなるとマーケ、インサイド/フィールドセールス、CSなどそれぞれの部署ができ、The Modelに代表されるような分業体制が敷かれる。しかし、プライシングを担当する部署は決まってないことが多い。

OpenViewの調査によると次のようなデータがある。

  • 拡大期（ARR$1-20M）のSaaS企業において55％の会社が業務内容にプライシング関連の仕事が含まれる担当者がいない
  • グロース期（>ARR$20M）になると26%はプライシングチームを持つが、それでも37％はまだ担当者がいない

ではプライシングは経営層が気にしていないのかというと、そんなことはない。実は2/3以上の会社でCEOが結局オーナーになっている。重要性が高いトピックにもかかわらず、データを扱う担当者がいない中で直感に頼ったアドホックな意思決定を行っているというのが現状かもしれない。

必ずチームを作らなければならないというわけではなく、プライシング担当者を置くとすれば、営業、プロダクト、マーケ、ファイナンス、オペレーションのどれかに所属する存在になることが多いようだ。

(この記事は、STRIVE 四方 智之氏のnoteエントリを再構成して転載しています）

最適なプライシング戦略構築ならプライシングスタジオ

この記事では、SaaS企業が取るべきプライシング戦略をシード・アーリー、ミドル、レイターと段階別に解説しました。

プライスハックを運営するプライシングスタジオでは、バリューベースプライシングなどの手法を活用した戦略的なSaaSプライシングを提案可能です。プライシングについてお悩みの方は、こちらをご一読いただくか、プライスハックまでお問い合わせください。

プライスハック監修

執筆者

高橋 嘉尋

プライシングスタジオ株式会社

代表取締役社長

これまでリクルートをはじめとする大手企業から中小企業まで数十サービスの価格決定を支援。また、公的機関、学会、雑誌などへのプライシングに関する論文提出や講演会、寄稿などを通じ、プライシングに対するノウハウを積極的に発信。慶應義塾大学在学中に起業。

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国内のサブスク200サービスの料金表/プライシングのトレンドについて調べてみた

2021/12/06

(この記事は、プライシングスタジオ 高橋 嘉尋のnoteを再構成して転載しています） 料金表のトレンドを知っておくことは、自社の料金表を検討する際、非常に重要なことであると考えています。そこで、今回は国内のB2Cサブスクリプションサービスのトレンドをご紹介しようと思います。是非お付き合いください。 調査対象2 契約期間の状況3 料金プランの種類4 オプション課金の有無4.1 利用量追加オプション4.2 機能追加オプション5 ディスカウントの有無5.1 期間で割引を行う企業は95%6 まとめ 調査対象 今回は、国内サービスで、資本金3億円以上、ARR(年間経常収益)2億円以上の1つ以上にに該当する企業200社に絞って調査を行いました。主な領域は以下になります。 契約期間の状況 まず、契約期間についてです。 今回調査した企業のうち、80％の企業では1ヶ月契約のみのプランが採用されているようです。自動更新にしている場合がほとんどですが、年間契約が少ないのはB2Cサービスならではの傾向と言えるでしょう。 逆に年契約のみのサービスは、サービス利用にはモノが必要で製造原価が大きくかかり、長期間契約されないと利益が出ない構造になっているビジネスにおいて採用されていました。アプリケーションなどの、いわゆるインターネットサービスにおいては1ヶ月契約が主流となるようです。 Ex）キリン ホームタップ (出典:キリンホームタップ) 料金プランの種類 料金プランの種類を見ていくと業界毎に傾向が別れました。そこで、料金プラン毎に考察していきます。 【単一プランが多い業界】 飲食、オンラインレッスン、ナビ、音楽、書籍、動画、ヘルスケア、レシピ、医療、見守り、専門家相談、ニュースなど Ex）ディズニープラス 【段階利用量プラン X 機能別プランが多い業界】 ファッション、不動産 Ex）ブリスタ (出典:Brista) 機能（今回の場合は借りられる服の数）に加え、ポイントの購入で追加利用ができるサービスがこれに該当します。このモデルはサブスクリプションのストック収益に加え、購買意欲の高い層からより多くの収益を得ることができるモデルのため、工夫次第では大きな武器になります。ただし、あくまでも通常のプランにユーザーが満足していることが大切になります。 他にも、年齢によって価格を変えたり（主に音楽業界）、性別によって変えたり（主にマッチングアプリ）、Netflixのようにアカウント数で料金を変えたりと、支払い意欲が異なるセグメント毎にプランを分けたり、顧客が価値を感じてくれている変数に基づいて価格を変えたりする企業も散見されました。 Ex）AWA (出典:AWA) このように、顧客のWTP（支払い意欲）が異なるセグメントの特定や、WTPに影響を与える変数を私たちはプライスレバーと呼んでいますが、これを特定することがサブスクリプションのプライシングを考える上で、非常に重要になります。 オプション課金の有無 次に課金オプションの有無について調べてみました。最初に採用率について調べたところ、次のようになりました。 驚くべきことは、91％の企業がオプションによる課金を採用していないことです。サブスクリプションビジネスは、価格体系がシンプルが故に、全ての顧客セグメントのニーズに対応できない場合が多いです。オプション課金は、多くのニーズに対応することができるかつ、客単価アップに繋がるため、多くの企業に検討の余地がありそうです。 Ex）AmazonPrime Video チャンネル内で月額499円支払うことで、1950～90年代の懐かしの特撮ヒーロー等の作品を視聴できる「マイ★ヒーロー」は、子ども向けのコンテンツを必要としており、そのためにはもっとお金を支払ってもいいと考えている顧客セグメントの単価アップに成功しました。これはオプション課金の好例と言えるでしょう。 一方、オプションを採用している9%の企業は新たな機能の追加による課金（以下、機能追加オプション）と、利用量による課金（以下、利用料追加オプション）の二種類となっていました。 利用量追加オプション 利用量追加オプションは、月額料金で決められた範囲内で利用し放題、範囲を超える分に対し、追加で課金が発生するオプションです。 Ex）港区自転車シェアリングの月額会員 延長料金 (出典:港区自転車シェアリング) ちなみに、利用量追加オプションはモビリティサービスやマッチングサービスなどの業界に採用されていました。 機能追加オプション 機能追加オプションは、月額利用料に加え、追加で課金することで、他の会員が利用することができない機能を利用することが可能になるオプションです。アプリ内のアイテムが買えるポイントを購入する場合もこれに該当します。 Ex）Omiaiのポイント (出典:Omiai) 機能追加オプションはマッチングサービスなどで採用されているようです。 ディスカウントの有無 最後に割引について調べて見ました。まずは採用率です。 割引は全体の30%の企業が採用しているようです。 期間で割引を行う企業は95% 割引は14日間無料といったような一定期間で割引が適応されるものと、連携サービスの利用をすることで適応されるものの二種類あるようです。 Ex）連携サービスによる割引の例 ウェザーニュース (出典:ウェザーニュース) ちなみに、ほとんどの場合において、一定期間での割引が採用されています。 ちなみに、期間で割引を行う企業は、どのくらいの期間で採用しているのでしょうか。次は期間ごとの割引の比率について調べてみました。 このように、割引を実施している企業のうち67%の企業が初月の割引を採用していました。最後に補足で、最初の2週間や2ヶ月など、初月以外の期間で割引を行う企業の割引日数の平均を出してみたところ、19.9日になりました。初月以外だと、2-3週間の割引が平均となるようです。 まとめ 今回は国内サブスクサービスの料金トレンドについて考察しました。実は、業界によって、面白い特徴もたくさんあるようです。 プライシングによって皆様の事業成長が、より加速することを願っております。価格についてのご相談はお気軽にプライシングスタジオまで宜しくお願い致します。

T2D3とは？SaaS企業の成長指標・達成のための7つのフェーズとプライシン...

2021/05/21

T2D3という用語は、2015年にベンチャーキャピタリストのNeeraj Agrawal氏によって提唱され、SaaS企業が急成長を遂げ、高い企業価値を実現させるために達成すべき数値として世界的に知られるようになりました。 この記事では、T2D3という用語の意味と定義、達成するために行うべき施策、さらには成長フェーズに応じたプライシング戦略の考え方についても解説します。 T2D3とは2 T2D3を達成するための7フェーズとプライシング戦略2.1 フェーズ1：優れたPMFの確立2.2 フェーズ2：ARR（年間経常収益）200万ドル達成2.3 フェーズ3：ARR600万ドル（3倍）達成2.4 フェーズ4：ARR1800万ドル（3倍）達成2.5 フェーズ5：ARR3,600万ドル（2倍）達成2.6 フェーズ6：ARR7,200万ドル（2倍）達成2.7 フェーズ7：ARR1億4,400万ドル（2倍）に到達3 T2D3を達成した海外SaaS企業事例4 すべてのSaaS企業はT2D3を目指すべきか5 T2D3ペースで成長するためにプライシング戦略の見直しを5.1 プライシングを見直す企業のLTVは11倍を超える T2D3とは 「T2D3（ティーツー・ディースリー）とは、ARR（サブスクリプションの年間売上）が1億円を突破してから、3倍（Triple）で2年、2倍（Double）で3年というペースで売上が伸びる状態を示した、SaaSスタートアップの成長スピードをはかる指標のことです。 T2D3という用語は、SaaSに数多く投資するBattery VenturesのNeeraj Agrawal氏が提唱したとされ、2015年2月に同氏がTech Crunchのエントリを公開したことで有名になりました。 T2D3を達成するための7フェーズとプライシング戦略 Neeraj氏のエントリでは、SaaS企業が市場参入してから成功するまでの段階を7つのフェーズに分け、それぞれで行うべきことを解説しています。具体的には、次の7つです。 フェーズ1：PMFの確立 フェーズ2：ARR（年間経常収益）200万ドル達成 フェーズ3：ARR600万ドル達成（3倍） フェーズ4：ARR1800万ドル達成（3倍） フェーズ5：ARR3600万ドル達成（2倍） フェーズ6：ARR7,200万ドル達成（2倍） フェーズ7：ARR1億4400万ドル達成（2倍） ARR（年間経常収益）とは｜SaaS・サブスクリプションビジネスの指標 ARR（年間経常収益）は、SaaSをはじめとしたサブスクリプションビジネスで多く使われている指標です。この記事では、ARRについて、重要な理由や、計算方法、そして増加させる方法について解説します。…… フェーズ1：優れたPMFの確立 フェーズ1では、まずプロダクトマーケットフィット（PMF：Product-Market Fit）と呼ばれる顧客の課題を満足させるSaaSを提供し、それが適切な市場に受け入れられている状態の確立を目指します。事業化するための顧客セグメントを見つけ出し、顧客獲得を優先すべきフェーズです。 プライシング戦略のポイント スタートアップのステージでいうと、いわゆるシード期にあたります。このフェーズでは、企業はすでに規模の大きくなっている企業のように、既存顧客のデータをもとにプライシングを行えません。プロダクトをローンチしたばかり、またはローンチできるかどうかという時期のため、価格設定に割く時間は最小限に抑えながらも、次のような複数の切り口からデータを集め、意思決定を行えると良いでしょう。 SaaSスタートアップのプライシング戦略｜シード・アーリー・ミドル・レイター【段階別】 これだけサイエンスがされているSaaSの中でもプライシングはアートの要素が多く、確立された方法論がないため、色んな起業家とディスカッションしてて多くの方が頭を悩ませることが多いと感じる。 今回は…… フェーズ2：ARR（年間経常収益）200万ドル達成 フェーズ2では、ARRで200万ドルを目指します。1社あたりの平均経常収益が3万〜8万ドルと仮定すると、30〜60社の顧客を獲得できている状態を意味します。 フェーズ3：ARR600万ドル（3倍）達成 フェーズ3では、ARRをフェーズ2の3倍である600万ドルを目指します。この「最初のトリプル：T1」を達成するために、Neeraj氏はセールスリーダーと、5〜10人のセールスを採用して計画を進めるべきだと説いています。 プライシング戦略のポイント フェーズ2、3あたりのミドル期になるとプロダクトのMVPは完成していて、誰が顧客なのかといったデータは揃ってきます。シード期に一旦置いていた価格をリ・デザインし、既存・潜在顧客がフェアと感じるプライシングを「パッケージ」として完成させる必要があるでしょう。 フェーズ4：ARR1800万ドル（3倍）達成 フェーズ4では、ARRをフェーズ3の3倍である1,800万ドルを目指します。フェーズ3からさらに半分以上セールスを増員し、10〜20人程度で推進していき、CEOはマネージャー育成と大きなアカウント獲得について時間を費やします。 プライシングの戦略ポイント このあたりはレイターステージといっていいでしょう。すでにプロダクトラインは拡大していて、より広い顧客ベースにサービスを提供しており、事業としての複雑性は増している状況です。ここでは、複雑さを適切に整理し、オンライン上での顧客への見せ方をどうするかによってレイターになっても成長速度を上げられます。料金ページを常にアップデートし続ける、価格プランごとのペルソナを設定する、などの施策を行いましょう。 フェーズ5：ARR3,600万ドル（2倍）達成 フェーズ5では、ARRをフェーズ4の2倍である3,600万ドルを目指します。約20〜30人のセールスと3〜5人のマネージャーの組織を編成します。Neeraj氏は、このフェーズでの課題として「グローバルでの販売展開」であると指摘します。CEOは、英国、フランス、ドイツなどのEMEA地域におけるセールスを機能させるためにも、英国に3〜5人、その他の国で1,2人のセールス担当を配置します。 フェーズ6：ARR7,200万ドル（2倍）達成 フェーズ6では、ARRをフェーズ5の2倍である7,200万ドルを目指します。ここで取り組むべきは、非線形成長を確立すること、またはリセラーやパートナーチャネルを機能させることです。Neeraj氏は、ARR5000万ドル達成前にこうしたチャネルを立ち上げるのは時期尚早であり、また数十社ではなく、1、2社のパートナーとの生産性を高めることが重要だと指摘します。 フェーズ7：ARR1億4,400万ドル（2倍）に到達 フェーズ7では、ARRをフェーズ6の2倍である1億4,400万ドルを目指しますが、ここまでくれば企業価値10億ドル、IPOが見えてきます。しかしこれがゴールではなく、IPO後にさらなる成長を目指していくことになります。 T2D3を達成した海外SaaS企業事例 前述したプロセスでARRが成長していけばT2D3となり、急成長を遂げているSaaSスタートアップとして世界的にも高く評価されます。しかし、これを達成することは簡単ではありません。次の7つの企業は、いずれもT2D3の指標を達成したSaaSですが、T2D3を達成したあともグローバルで高い成長を遂げている企業ばかりです。 Marketo NetSuite Omniture Salesforce ServiceNow Workday Zendesk 一方、日本のSaaS企業の中でT2D3を達成している企業はあるのでしょうか。 各SaaS企業の決算発表資料やメディアでの発言を調べたところ、SmartHR、プレイドといった企業がT2D3達成を目指していると発言していますが、2021年4月時点では、まだT2D3を達成しているとSaaS企業はないように思えます。もしT2D3を達成している企業があれば追記しますので、ぜひ編集部にお問い合わせください。 富士キメラ総研の調査によれば、日本国内SaaS市場は2024年に1兆円規模に達すると予測されており、今後ますますの成長が見込める領域です。国内からもグローバルで広く普及するSaaSが生まれることを期待したいです。 すべてのSaaS企業はT2D3を目指すべきか T2D3は、投資家がSaaS企業の事業成功を予測するための指標として使用されますが、「T2D3を達成できない＝SaaSとして失敗している」というわけではありません。日本のSaaS市場と米国とではマーケットの規模も異なるため、単純にT2D3の指標を当てはめるべきかどうかは議論の分かれるところです。 しかし、世界を見据えてグローバル市場をターゲットにしているSaaSであれば大いに参考にすべきでしょう。フェーズ5のARRを達成するにはドメスティック市場だけでは難しく、グローバルでの販売展開戦略がカギを握ります。 T2D3ペースで成長するためにプライシング戦略の見直しを T2D3を達成している多くのグローバルSaaS企業で実践されているのが、プライシングの見直しです。2021年4月に開催されたセミナー「グローバルトレンドから考える サブスクビジネスのプライシング戦略」では、実際にグローバルSaaSが策定、実行しているプライシング戦略が解説されています。 プライシングを見直す企業のLTVは11倍を超える セミナーに登壇したSTRIVE 四方智之氏によれば、「米国のスタートアップのじつに80％が年1回に価格の見直しをしており、そのうち40％は2回以上行っている」といいます。 また、計画的にプライシングを見直している企業とそうでない企業で、ユニットエコノミクス（LTV/CAC）に大きな差が出ており、継続的にレビューしている企業の11.1倍に対し、価格改定しない企業は1.7倍程度にとどまっています。 詳しい内容は次の記事をお読みください。 グローバルトレンドから考える、SaaS・サブスク企業のプライシング戦略 2021年4月15日、サブスクリプションビジネスのプライシング戦略について、海外のトレンドやその手法などを解説するオンラインセミナーが開催された。 本セミナーには、STRIVEのベンチャーキャピ…… T2D3のスピードで成長したいSaaS企業、急成長をめざしたいサブスク事業者にとって、プライシングの課題に取り組むことは非常に大切です。 戦略的なSaaSプライシングを実践したい方は、無料ホワイトペーパー「ワークショップ形式で理解するSaaSプライシング実践の基本」をご一読いただくか、プライスハックまでお気軽にお問い合わせください。 プライシングによって皆さまのSaaS事業成功のお手伝いができることを楽しみにしています。
プライスハック監修

高橋 嘉尋

プライシングスタジオ株式会社

代表取締役社長

これまでリクルートをはじめとする大手企業から中小企業まで数十サービスの価格決定を支援。また、公的機関、学会、雑誌などへのプライシングに関する論文提出や講演会、寄稿などを通じ、プライシングに対するノウハウを積極的に発信。慶應義塾大学在学中に起業。

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